Toen Paul O’Neill in 1987 directeur werd van Alcoa, de Amerikaanse aluminiumgigant, was de verbazing groot. Wat had deze voormalige regeringsbureaucraat bij een multinational te zoeken? Een bedrijf bovendien waar het de voorgaande jaren niet goed mee was gegaan.
Toen O’Neill zich aan aandeelhouders en investeerders voorstelde, werd de verbazing nog groter. Men was gewend dat nieuwe CEO’s het hadden over synergie, over het maximaliseren van aandeelhouderswaarde; winst kortom.
O’Neill had een heel ander praatje en men verwachtte er weinig van. O’Neill zei: “Alles draait voor mij om de veiligheid van de werknemers.” De toehoorders waren stomverbaasd. Eén van hen adviseerde al zijn klanten zelfs al hun aandelen Alcoa te verkopen. Iets wat hij in het boek van Duhigg bestempelde als letterlijk het slechtste advies dat hij ooit had gegeven.
Wat gebeurde er?
O’Neill streefde dus naar veiligheid voor werknemers. Alles stond in dat teken en tijdens een tour langs de fabrieken stelde hij dat met hem overal over viel te onderhandelen, behalve over de veiligheid van werknemers. Dit had tot gevolg dat veel processen onder de loep werden genomen als er een werknemer gewond raakte tijdens het werk. Dingen die onveilig waren, werden recht gezet. Het gevolg was dat er minder kosten waren terwijl de opbrengsten omhoog gingen.
En er veranderde nog iets: de cultuur binnen het bedrijf veranderde van promotiegericht naar veiligheidsgericht, naar saamhorigheid. Toch was er een dodelijk ongeluk voor nodig om iedereen binnen het bedrijf ervan te doordringen dat het O’Neill ernst was. Maar hij beschouwde de dood van de werknemer als zijn schuld en dat van zijn managementteam. Na dat ongeluk was hij dag en nacht in touw. Binnen een week waren alle veiligheidsrailings in het bedrijf opvallend geel geschilderd en de veiligheidsvoorschriften herschreven.
Het was O’Neill menens
Vanaf dat moment was dat iedereen duidelijk. Hij voerde een duidelijke communicatiestructuur in – geholpen door e-mail, die hij al vroeg binnen Alcoa implementeerde. De gevolgen waren zichtbaar: minder gewonden en ziekteverzuim binnen het bedrijf; een beter gestroomlijnd productieproces omdat de gewonden vaak vielen als gevolg van onjuistheden in het productieproces. En werknemers voelden zich meer bij het bedrijf betrokken; zozeer zelfs dat ze soms innovaties voor durfden te stellen die het bedrijf veel geld opleverden.
Dat alles zorgde ervoor dat Alcoa niet alleen veilig werd voor werknemers maar ook een winstgevend bedrijf; waar de aandeelhouder ook profijt van had. Vandaar dus de opmerking van de beleggingsadviseur aan het begin van dit stuk.
Eén verandering kan dus uitmonden in heel veel verandering. Dat heet een keystone verandering. Keystone laat zich vertalen als hoeksteen, of fundamenteel. Er valt meer over te vertellen, net als over O’Neill maar mocht je nieuwsgierig zijn dan verwijs ik naar het boek.
Achtergrond
In 2015 deed ik mee met een blogreeks van Peter Pellenaars over Zen Habits – Mastering the art of change. En ik schreef eind dat jaar een vervolgreeks over hetzelfde boek. Gewoontes bleken de afgelopen jaren nogal een invloed op mij te hebben gehad. Daarom nu een hernieuwd onderzoek met daarbij ook de boeken The power of habit van Charles Duhigg en Good habits, bad habits van Wendy Wood.
~~~